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Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît.

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact.

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer.

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit.

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable.

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement.

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice.

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente.

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement.

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer.

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route.

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective.

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant.

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur.

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes.

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle.

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance.

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité.

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques.

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes.

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd.

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien.

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage.

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire.

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif.

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques.

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Sources

Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.

Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.

Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.

Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait

Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.

March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.

Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.

Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.

Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.