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Devenir administrateur au conseil d’administration d’une entreprise collective, c’est accepter de monter à bord d’un navire dont la destination ne dépend jamais d’une seule personne. Le conseil n’est pas une tribune personnelle ni un lieu où chacun vient défendre son territoire. C’est le quartier des officiers d’un bateau où on lit la carte, on surveille la météo, on maintient le cap et, surtout, on apprend à gouverner ensemble dans l’intérêt supérieur de l’organisation. Cette responsabilité collective s’inscrit dans une gouvernance fondée sur l’imputabilité, la solidarité, l’intégrité, la délégation et la pérennité (Malenfant, 2009).

Même les équipages les mieux intentionnés peuvent parfois se retrouver avec un officier qui parle trop fort, conteste tout, coupe la parole, ralentit les décisions ou transforme chaque séance en champ de bataille. C’est précisément dans ces moments que la qualité réelle de la gouvernance se révèle. Un CA peut avoir des règlements bien rédigés, des politiques solides et des procès-verbaux impeccables; si les administrateurs ne s’écoutent pas, la gouvernance demeure fragile. La coopération exige une confiance minimale, et cette confiance repose sur l’intégrité des comportements (Covey, 1996; Malenfant, 2009).

L’administrateur difficile n’est pas toujours celui qui s’oppose. La dissidence est saine lorsqu’elle enrichit la décision. La vigilance est utile lorsqu’elle permet d’éviter les erreurs. Le problème apparaît lorsque le comportement nuit à la délibération collective : monopoliser la parole, personnaliser les débats, contester systématiquement la présidence, arriver mal préparé ou utiliser la procédure comme une arme. Les travaux de Leblanc et Gillies sur le fonctionnement réel des conseils, repris dans les guides de Malenfant, montrent à quel point les profils comportementaux influencent la dynamique du CA (Leblanc & Gillies, 2005; Malenfant, 2010).

La gouvernance comportementale rappelle donc une vérité trop souvent oubliée : un conseil d’administration ne fonctionne pas uniquement avec des règles. Il fonctionne aussi avec des attitudes, des réflexes, des rapports de pouvoir, des silences, des ego et des non-dits. On peut avoir un excellent ordre du jour, mais si un administrateur transforme chaque point en affrontement, le conseil perd sa capacité d’analyser sereinement. Présider une séance, ce n’est donc pas seulement ouvrir la rencontre, suivre l’ordre du jour et appeler le vote. Présider, c’est tenir le gouvernail relationnel du conseil.

Le rôle central de la présidence

La présidence a la responsabilité d’accorder le droit de parole, de permettre à chacun de s’exprimer, de maintenir le décorum, de favoriser l’écoute, de poser les bonnes questions, de recentrer les discussions, de faire respecter les règles de procédure et de préserver le respect mutuel entre administrateurs (Malenfant, 2010). Ces responsabilités peuvent sembler techniques, mais elles touchent directement la santé comportementale du conseil. Lorsqu’un administrateur difficile perturbe les échanges, cela compromet la qualité de la réflexion, l’équilibre du pouvoir et, ultimement, l’intérêt supérieur de l’organisation.

Le premier piège, pour une présidence, consiste à tolérer trop longtemps l’intolérable au nom de l’harmonie. Dans plusieurs conseils, tous savent qu’il y a un problème, mais personne n’intervient. Chacun espère que quelqu’un d’autre le fera. Très souvent, ce quelqu’un d’autre, c’est la présidence. Si elle hésite, le comportement problématique s’installe et devient une norme implicite. Reconnaître qu’il y a un problème est donc la première étape; reconnaître que la tâche d’agir revient d’abord à la présidence est la deuxième (Malenfant, 2010).

Cela ne signifie pas que la présidence doit devenir autoritaire. Une intervention efficace repose plutôt sur la fermeté calme, la cohérence et le respect des personnes. Il ne s’agit pas d’humilier un administrateur ni de le réduire à une caricature. Un bagarreur peut faire ressortir des faiblesses réelles. Un bavard peut parfois formuler une idée pertinente. Un pointilleux peut éviter des erreurs. Même le pro-contre bougon peut posséder une expérience utile. L’enjeu est de canaliser la contribution, non d’écraser la personne.

Des interventions graduées et ciblées

Concrètement, cela exige une lecture fine des profils en présence. Devant l’administrateur qui cherche la confrontation, la présidence doit garder son calme, éviter le dialogue fermé et ramener la discussion au groupe. Devant celui qui parle sans cesse, elle doit interrompre avec tact, limiter le temps de parole et redonner de l’espace aux autres. Devant celui qui prétend tout savoir, elle doit poser des questions précises afin de distinguer les faits des impressions. Devant l’administrateur silencieux, elle doit créer une invitation explicite à parler, car certaines bonnes idées se cachent derrière les personnalités discrètes (Malenfant, 2010).

La présidence doit aussi savoir se valider. Avant d’intervenir plus vigoureusement, il peut être utile de vérifier auprès d’autres administrateurs non problématiques si la perception est partagée. Cette validation évite de personnaliser une situation qui pourrait être mal interprétée, tout en rappelant que le problème concerne l’ensemble du conseil. La présidence ne doit pas agir comme propriétaire du CA, mais comme gardienne du cadre collectif, au nom de la mission, des valeurs et du bon fonctionnement de l’organisation.

Lorsque la situation persiste, l’intervention privée devient souvent nécessaire. La présidence devrait documenter les faits : comporteme qqnts observés, dates, impacts sur le climat, conséquences sur la participation ou sur la qualité des décisions. Il faut éviter les accusations générales du type « tu es toujours négatif » ou « tu prends trop de place ». Il vaut mieux nommer des comportements précis : interruptions répétées, retards constants, remarques dévalorisantes, refus d’écouter, contestations systématiques ou absence de préparation. L’objectif n’est pas de condamner, mais de conscientiser.

Si rien ne change, la présidence peut devoir intervenir en séance, mais sans cibler directement la personne au départ. Elle peut rappeler explicitement les comportements qui ne seront plus tolérés : couper la parole, revenir sans cesse sur un point tranché, personnaliser les échanges, monopoliser la discussion ou arriver non préparé. Ce rappel remet le cadre au centre de la table. Il signale que la séance n’appartient ni au plus bruyant, ni au plus procédurier, ni au plus influent, mais à l’ensemble des administrateurs réunis pour gouverner.

Prévenir plutôt que réparer

La prévention demeure la meilleure façon de gérer les administrateurs difficiles. Un conseil devrait adopter une politique de bonne gouvernance comportementale, un code d’éthique clair, des attentes précises envers les administrateurs et des mécanismes d’intervention lorsque des comportements deviennent incompatibles avec le rôle. Un bon processus de mise en candidature permet aussi d’éviter que des personnes aux intérêts incompatibles ou aux comportements toxiques accèdent au conseil sans vérification suffisante (Malenfant, 2009, 2010).

Dans certaines situations, la présidence ne devrait pas rester seule. L’aide externe d’un professionnel en gouvernance comportementale peut devenir un levier précieux. Ce professionnel peut diagnostiquer les dynamiques relationnelles du conseil, soutenir la présidence dans ses interventions, clarifier les rôles, animer une discussion délicate, proposer un cadre comportemental ou accompagner le CA dans l’adoption de pratiques préventives. Sa neutralité aide à traduire les tensions humaines en enjeux de gouvernance traitables. Dans les cas plus sensibles, il peut aussi aider à déterminer si un avis juridique ou une intervention formelle devient nécessaire (Consortium de coopération des entreprises collectives, s. d.).

En somme, gérer les administrateurs difficiles n’est pas une tâche périphérique ni une question de tempérament personnel. C’est une responsabilité de gouvernance. Un président qui laisse les comportements déviants s’installer permet au brouillard de gagner le pont du navire. Un président qui intervient trop brutalement risque de fracturer la cohésion de l’équipage. Mais un président qui agit avec courage, méthode et respect protège la capacité des membres du conseil à penser, à décider et à avancer ensemble. Dans une entreprise collective, la destination appartient à tous; mais pendant la séance du CA, c’est à la présidence qu’il revient de tenir le cap lorsque certains administrateurs font tanguer le bateau.

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Références

• Consortium de coopération des entreprises collectives. (s. d.). Services-conseils en gouvernance stratégique et gouvernance comportementale. Consortium de coopération des entreprises collectives.
• Covey, S. R. (1996). Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. First Editions.
• Leblanc, R., & Gillies, J. (2005). Inside the boardroom: How boards really work and the coming revolution in corporate governance. John Wiley & Sons Canada.
• Malenfant, R. (2009). La gouvernance et le conseil d’administration. Éditions D.P.R.M.
• Malenfant, R. (2010). Les guides pratiques pour une gouvernance stratégique : Guide no 5 – Les administrateurs et les administratrices. Éditions D.P.R.M.