Ce que nous ne pouvons plus faire seuls
15 octobre 2026
Rédigé par :
Thomas Boisvert St-Arnaud
Conseiller principal coopération, gouvernance et innovation
Il y a quelque chose de profondément humain dans la coopération.
Lorsque ce que nous avons construit ne suffit plus, lorsque nos ressources atteignent leurs limites ou que l’avenir devient difficile à lire, nous nous tournons les uns vers les autres.
La coopération n’est évidemment pas une idée nouvelle. Depuis toujours, les humains se regroupent pour accomplir ce qu’ils ne peuvent pas faire seuls. Ils mettent en commun des ressources, partagent des risques, combinent leurs connaissances et construisent ensemble des réponses à des besoins qui dépassent leurs capacités individuelles.
Les coopératives sont l’une des formes les plus structurées de cette capacité collective. Elles se sont souvent développées dans des périodes de grands bouleversements, face à l’industrialisation, à l’exclusion économique ou à des besoins auxquels les réponses existantes ne suffisaient plus. Des personnes ont alors fait un choix aussi simple que puissant : plutôt que d’attendre une solution, elles ont décidé de la construire ensemble.
Cette idée me semble aujourd’hui particulièrement actuelle.
Nous entrons à nouveau dans une période de profondes transformations. Les changements climatiques nous obligent à revoir nos façons de produire, de nous déplacer et d’habiter. Le vieillissement de la population transforme nos besoins en santé, en habitation et en services de proximité. Les organisations doivent composer avec des enjeux de main-d’œuvre, de relève et de capacité.
L’intelligence artificielle remet même en question une partie du modèle sur lequel repose aujourd’hui le travail. Pendant longtemps, la connaissance et l’expertise ont constitué une protection et une source de valeur. Ce repère devient moins certain. Pour ceux qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail, l’avenir est difficile à lire : au mieux profondément incertain, au pire dystopique. À qui profiteront les gains de productivité ? Comment seront-ils répartis ? Quelle place restera-t-il à chacun ?
À cela s’ajoutent les incertitudes économiques, sociales et géopolitiques.
Pris séparément, chacun de ces défis serait considérable. Ensemble, ils créent une pression exceptionnelle sur des organisations qui, pour plusieurs, disposent déjà de peu de marge de manœuvre.
Et ces transformations ne sont pas abstraites.
Elles ont déjà des conséquences très concrètes sur nos membres et sur les communautés qu’ils servent. Certaines organisations devront transformer leurs services. D’autres devront faire plus avec des ressources limitées. Plusieurs devront acquérir de nouvelles expertises, revoir leurs façons de faire ou trouver de nouveaux moyens de continuer à remplir leur mission. Et certaines organisations ne traverseront pas ces transformations sans changements majeurs. Elles devront se regrouper, mutualiser davantage ou revoir profondément leur modèle. D’autres ne survivront tout simplement pas.
Comme le rappelait récemment J. Benoit Caron dans sa lettre sur la mutualisation des ressources, devant la complexité croissante de nos environnements, nous ne pouvons plus avancer seuls. La mise en commun peut alors renforcer notre résilience, notre capacité d’innovation et notre impact.
C’est peut-être là l’un des messages les plus importants de la Semaine de la coopération : Ce qui nous attend est trop grand pour être affronté seuls. Il faudra faire ensemble.
Acheter coop. Mais aussi penser coop.
Le thème de cette année nous invite à « acheter coop ». C’est important. Nos décisions de consommation contribuent directement à soutenir des entreprises qui appartiennent à leurs membres et qui cherchent à répondre à leurs besoins.
Mais nous pouvons aller plus loin.
Nous pouvons aussi penser coop.
Penser coop, ce n’est plus seulement se demander ce que nous pourrions mieux faire ensemble. C’est apprendre à reconnaître ce que nous ne pouvons plus nous permettre de faire seuls.
Parce que nos ressources sont limitées. Parce que les besoins augmentent. Et surtout, parce que notre mission exige davantage de nous.
Deux organisations peuvent partager une expertise spécialisée qu’aucune ne pourrait soutenir seule. Plusieurs coopératives peuvent mettre en commun une fonction administrative. Des OBNL et des coopératives peuvent développer ensemble un service dont leur communauté a besoin. Des organisations d’un même territoire peuvent partager des infrastructures. Des réseaux peuvent créer collectivement des outils qu’aucun membre n’aurait intérêt à développer de son côté.
Parfois, coopérer signifie aussi accepter qu’une organisation n’a pas besoin de tout posséder, de tout développer ou de tout réaliser elle-même.
Mutualiser n’est pas d’abord une stratégie pour préserver nos organisations. C’est une stratégie pour préserver et accroître leur capacité à remplir leur mission.
La vraie question devient alors moins « qu’est-ce que mon organisation peut faire ? » que « comment pouvons-nous mieux répondre ensemble aux besoins de ceux que nous servons ? »
Au-delà de nos frontières
Il serait d’ailleurs dommage de réserver la coopération aux seules coopératives.
Nos défis ne connaissent ni nos statuts juridiques, ni nos organigrammes, ni les frontières de nos réseaux.
La coopération peut se développer entre coopératives, mais aussi entre une coopérative et un OBNL, entre plusieurs réseaux, entre des entreprises collectives et des institutions publiques ou même entre des organisations qui se percevaient jusqu’ici principalement comme concurrentes.
Elle commence aussi à l’intérieur de nos propres organisations : entre le conseil d’administration et la direction, entre les équipes, entre les membres ou entre des générations qui n’ont pas nécessairement les mêmes attentes.
Si le besoin exige une réponse commune, la bonne frontière n’est peut-être plus celle de notre organisation, mais celle du problème à résoudre.
Une coopération à réinventer
Nous ne savons pas exactement de quelles organisations ni de quelles alliances nous aurons besoin dans vingt ans. Nos prédécesseurs ne le savaient pas davantage.
Ils ont créé des caisses populaires, des coopératives agricoles, des mutuelles, des coopératives de travail et de multiples services collectifs parce qu’un besoin existait et qu’ils ont choisi d’y répondre ensemble.
Ils ont adapté la coopération aux défis de leur époque.
Notre responsabilité est maintenant de faire la même chose.
La coopération n’est donc pas seulement un héritage à préserver. C’est une capacité à réinventer.
Acheter coop est une façon de la soutenir. Mais créer des partenariats, mutualiser nos ressources, partager nos connaissances et construire des réponses communes aux besoins de nos membres et de nos communautés le sont tout autant.
Nous avons la chance de voir chaque jour ce qui devient possible lorsque des organisations décident de mettre leurs forces en commun. Notre rôle est aussi de les aider à dénouer la complexité, à structurer ces alliances et à transformer l’intention de coopérer en capacité réelle d’agir.
Notre responsabilité n’est donc pas seulement de protéger les organisations que nous avons bâties. Elle est de continuer à inventer, ensemble, les réponses dont nos membres et nos communautés auront besoin.
Parce que les défis qui nous attendent sont immenses.
Et ensemble, nous sommes capables de beaucoup plus que nous le pensons.
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Références
Caron, J. B. (2025, 14 mai). La richesse de la mutualisation des ressources. Le Consortium de coopération des entreprises collectives.